2026-07-25 @Alisvolatprop12 DeepSeek, 2026년 5월 20일 량원펑과 투자자 회의 녹취록 전문(한국어 번역) 1/3편
Original Input
https://x.com/Alisvolatprop12/status/2080230953918812330?s=20
원문 제목: DeepSeek, 2026년 5월 20일 량원펑과 투자자 회의 녹취록 전문(한국어 번역) 1/3편
TL;DR (LLM)
- (LLM 요약 생성 실패)
원문
@Alisvolatprop12 (Alis volat propriis) · 2026-07-23 09:58
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[X 아티클: http://x.com/i/article/2080228568874074112]
총 길이는 3시간 44분에 달하는 녹취록이 중국어로 공개되어 전문을 번역하였습니다. 웨이보에 게시된 해당 중국어 원문은 현재 접근이 차단된 상태로 녹취가 불분명한 곳은 번역이 다소 미진할 수 있음을 미리 말씀 드립니다.
앞서 번역한 elsewhere는 이 것의 축약본으로 보이니, 시간이 있다면 이 전문을 읽으시길 바랍니다.
1.비전, 오픈소스, 절제
량원펑:
저와 회사의 다른 동료들이 처음 이 회사를 시작했을 때는, 나중에 얼마나 많은 돈을 벌겠다거나 자본시장에 진출하고 상장하겠다는 생각이 없었습니다. 애초에 그런 목적으로 시작한 회사가 아닙니다.
처음 함께했던 수십 명도 전혀 그렇게 생각하지 않았습니다. 그런 생각을 했다면 애초에 오지 않았을 것입니다. 전체적으로 말씀드리면, 우리는 세상을 향한 큰 선의를 품고 이 일을 시작했습니다. 이 일이 인류에게 유용하다고 생각했고, 돈을 넘어서는 일이라고 보았습니다.
물론 이후 이 일이 매우 큰 경제적 이익을 낳을 수 있다는 사실이 드러나면서 다른 유혹도 생겼습니다. 그것은 별개의 문제입니다. 하지만 우리가 출발할 때 품었던 뜻과 비전, 그리고 지금까지 유지해 온 비전은 상업적 이익을 극대화하는 방식으로 회사를 운영하는 것이 아닙니다. 저는 이 점이 상당히 중요하다고 생각합니다.
약 20년 전, 제가 경영 분야에서 가장 존경했던 사람은 GE의 전 CEO인 잭 웰치였습니다. 지금 돌아보면 그가 했던 말 대부분은 더 이상 맞지 않을 수도 있습니다. 그러나 가장 중요한 한 가지는 옳았습니다. 회사에서 가장 중요한 것은 비전이라는 점입니다.
대기업을 운영하는 힘은 규정과 제도에서 나오는 것이 아니라 비전에서 나옵니다. 비전은 무엇입니까? 벽에 걸어놓는 구호가 아닙니다. 무엇을 말하느냐가 아니라 무엇을 실제로 하고, 조직을 어떻게 운영하느냐가 비전입니다. 잭 웰치의 정확한 원문은 기억나지 않지만, 대략 이런 뜻이었습니다.
그렇다면 우리는 어떻게 이 많은 사람을 관리하고 조직합니까? 사실 우리에게는 전통적인 의미의 조직이 없습니다. 하나의 비전으로 움직이고, 그 비전으로 사람들이 모입니다. 그런 의미에서 우리는 ‘조직이 없는 조직’입니다.
여기에는 장점도 있고 단점도 있습니다. 앞으로 장점은 살리고 단점은 줄일 방법을 찾겠지만, 이것이 우리의 특징입니다. 우리는 “어떤 KPI를 달성해야 한다”, “어떤 평가를 받아야 한다”는 방식으로 운영하지 않습니다. 우리에게 있는 것은 비전입니다.
그 비전은 문서로 작성돼 있지도 않습니다. 지금까지 무엇인가를 적어놓은 적도 없습니다. 비전은 우리가 일을 처리하는 방식과 세상을 대하는 태도 속에 존재합니다. 회사 구성원마다 비전을 이해하는 방식이 다를 수 있고, 각자가 가진 비전에도 차이가 있을 수 있습니다. 그러나 큰 방향에서는 일치합니다.
결국 세상을 향한 큰 선의를 품고 무엇인가 의미 있는 일을 하려는 것입니다. 우리는 그것으로 조직돼 있습니다.
우선 제가 말씀을 드리고, 이후 여러분의 질문을 받겠습니다. 뒤의 이야기도 아마 이 비전을 중심으로 설명하게 될 것입니다. 이 비전은 꾸며낸 것이 아닙니다. 우리는 실제로 그렇게 생각하고, 실제로 그렇게 행동합니다. 그렇지 않으면 우리가 지금까지 해온 많은 일을 설명할 수 없습니다.
우리가 왜 오픈소스를 고집합니까? 이 비전 자체가 오픈소스를 요구하기 때문입니다. 이런 비전이 없으면 사람들을 하나로 모을 수 없습니다.
예를 들어 즈푸AI도 오픈소스를 합니다. 그러나 즈푸AI의 오픈소스와 우리의 오픈소스는 다릅니다. 즈푸AI에는 경쟁에 쫓겨 오픈소스를 하는 듯한 인상이 있습니다. 그들은 그것이 본래 의도는 아니라고 생각할 수 있습니다. 그러나 우리에게 오픈소스는 처음부터 본래 의도였습니다.
우리는 오픈소스에 관해 처음부터 매우 명확하게 생각했습니다. 첫째는 비전입니다. 둘째는 AI를 상업적으로 성공시키는 데 오픈소스가 유리하다고 판단했기 때문입니다.
이 말은 다소 모순적이고 직관에 어긋나게 들릴 수 있습니다. 역사적으로 오픈소스와 상업화는 충돌해 왔기 때문입니다. 그러나 AI는 과거와 다릅니다. 과거 한 소프트웨어 회사가 바라보는 시장은 연간 수십억 달러 규모에 불과할 수 있었습니다. 그 소프트웨어를 무료로 풀어버리면 시장이 사라지고, 회사에 남는 것은 수천만 달러나 수억 달러에 불과할 수 있었습니다.
하지만 AI는 충분히 큽니다. 예를 들어 궁극적으로 인류 사회 GDP의 10%를 차지할 수도 있습니다. 이것은 엄청난 숫자입니다. 한 사람이나 한 회사가 이를 독점할 수는 없습니다. 반드시 다른 사람들과 나누어야 합니다. 그렇지 않으면 살아남을 수 없습니다.
과거에 하나의 소프트웨어를 오픈소스로 공개하는 것과는 다릅니다. 그 소프트웨어의 시장은 그만큼 크지 않았습니다. 그러나 AI는 너무나 큽니다. 우리가 이 이익을 독점하려 한다면 반드시 역사의 흐름에서 버림받게 됩니다. 이것은 무엇보다 객관적인 법칙이고, 역사를 바라보는 관점의 문제라고 생각합니다.
폐쇄형으로 간다고 해서 시장을 독점할 수 있는 것도 아닙니다. 이론적으로도 객관적 현실에 맞지 않습니다. 반드시 수많은 저항에 부딪힐 것이고, 다른 방식으로 그 목표의 실현을 저지하려는 힘이 생길 것입니다.
이런 상황에서는 반드시 전통적인 비즈니스 사고방식을 따를 필요가 없습니다. 자신이 얻을 수 있는 이익에 스스로 한계를 두는 메커니즘이 있어야 오히려 일을 완성할 가능성이 생깁니다. 절제가 필요합니다. 저는 절제가 반드시 필요하다고 생각합니다.
우리가 AI라는 일을 우리 손으로 완성하려면 무엇보다 절제해야 합니다. 인류 GDP의 몇 퍼센트를 내가 가져가겠다거나, 중국 GDP의 몇 퍼센트를 내가 차지하겠다고 생각해서는 안 됩니다. 그렇게 생각할수록 오히려 성공하기 어려워집니다.
그래서 우리는 처음부터 절제가 필요하다고 판단했습니다. 더 절제할수록 이 일을 완성할 가능성은 더 커집니다. 이것은 상업적 판단인 동시에 거시적인 판단입니다.
저는 이것이 직관에 부합한다고 생각합니다. 적어도 제 직관에는 그렇고, 저는 실제로 그렇게 생각합니다. 우리에게 다른 우위가 아주 많은 것도 아닙니다. 특별한 능력이 있는 것도 아니고, 남들보다 돈이 많은 것도 아니며, 우리 인력이 다른 회사보다 더 우수한 것도 아닙니다. 실제로 그렇지 않습니다.
생각해 보십시오. 2년 전 이 회사를 설립했을 때 우리는 돈도 많지 않았고, GPU도 많지 않았으며, 인지도도 없었고, 사람을 끌어모을 영향력도 없었습니다. 우리는 그저 아주 평범한 사람들이었습니다.
2. 합리적 이익과 API 가격
량원펑:
우리는 정말로 평범한 사람들의 집단입니다. 제가 좋아하는 서사는 “평범한 사람들이 비범한 일을 해냈다”는 것이지, “천재들이 비범한 일을 해냈다”는 것이 아닙니다. 이것은 우리의 절제와 밀접하게 연결돼 있고, 우리의 비전과도 한 흐름에 있습니다.
그렇다면 오픈소스와 상업화는 충돌하지 않습니까? 저는 AI에서는 절제하지 않으면 일어설 수 없다고 생각합니다. 오픈소스는 절제의 일부입니다. 우리의 절제는 오픈소스뿐 아니라 여러 측면에서 나타납니다. 전반적으로 말하면, 우리에게는 오픈소스를 할지 말지, 절제할지 말지를 따로 고민할 필요가 없습니다. 처음부터 그 방향이 분명하기 때문입니다.
더 절제할수록 오히려 일을 완성하기 쉬울 수 있습니다. 적어도 지금까지의 결과는 이를 뒷받침하고 있고, 우리가 지금까지 이룬 일을 설명해 줍니다. 그렇지 않으면 우리가 어떻게 여기까지 왔는지 설명하기 어렵습니다. 우리에게 특별한 무기가 있었던 것도 아니고, 출발점은 매우 낮았으며, 자원도 적었습니다. 구성원도 우연히 모인 평범한 사람들이었습니다. 저 자신도 그저 대학을 졸업한 사람이고, 최상위권 대학을 나온 것도 아닙니다.
절제는 우리 비전의 일부입니다. AI는 너무나 크고, 그 안의 이익도 너무나 큽니다. 우리가 매우 절제하더라도 이 일을 만들어내기만 하면 최종적으로 얻는 이익은 여전히 막대합니다. 아주 작은 몫만 나누어 가져도 충분히 큽니다. 따라서 지금부터 그중 어느 부분을 어떻게 가져갈지 고민할 필요가 없습니다. 전체 기회가 충분히 크기 때문입니다.
아주 조금만 가져도 이미 충분합니다. 그래서 우리는 줄곧 합리적인 수준의 이익만 얻겠다고 말해 왔습니다. 중요한 것은 얼마까지 벌 수 있느냐가 아니라 얼마를 벌기로 선택하느냐입니다. 이것은 API 가격을 정하는 방식에서도 나타납니다. 우리가 생각하는 합리적인 이익은 시장에서 장비를 구입한 뒤 약 10개월 안에 비용을 회수하는 수준입니다.
현재의 위험과 선행 투자 등을 고려하면, 서버를 회계상 3년이나 5년에 걸쳐 감가상각하더라도 사업적으로는 약 10개월 안에 장비 비용을 회수하면 충분하다고 봅니다. 그것으로 만족합니다. 이것이 현재 API 가격 책정의 논리입니다. V3.2 Flash를 비롯한 모델도 모두 장비 비용을 10개월 안에 회수하는 것을 기준으로 가격을 정했습니다.
이것이 우리의 기준입니다. 이익 극대화를 목표로 한 가격은 아닙니다. 이익을 극대화하려면 가격을 더 높여야 합니다. 이 가격대에서는 수요의 가격탄력성이 거의 없습니다. 가격을 50% 올리거나 두 배로 올려도 토큰 사용량은 크게 달라지지 않습니다.
가격을 두 배로 올리면 총매출도 거의 두 배가 됩니다. 잠시만요. 제가 확인해 보겠습니다. 아, 좋네요.
한 가지 이야기를 해드리겠습니다. 우리 모델 가운데 ‘DDCP’로 전사된 모델이 있습니다. 처음에는 수요가 지나치게 많을까 걱정해 가격을 비교적 높게 정했습니다. 팀 구성원들은 별로 좋아하지 않았습니다. 이후 제가 가격을 다시 4분의 1로 내리자 모두 매우 기뻐했습니다.
저는 이것이 우리의 진짜 생각을 보여준다고 봅니다. 앞서 말씀드린 비전처럼, 우리는 이 기술이 사람들에게 실제로 유용하기를 바랍니다. 우리가 가장 많은 돈을 버는 것이 목적이 아니라, 합리적인 이익을 얻는 범위 안에서 모두가 부담 없이 사용할 수 있게 하는 것이 목적입니다. 가격을 내렸을 때 회사 단체 채팅방에서 많은 사람이 환호했고, 모두가 진심으로 기뻐했습니다.
우리가 그렇게 많은 에너지를 들이고 정성을 쏟아 모델을 잘 만든 목적이 바로 그것이기 때문입니다. 매우 저렴하면서도 성능이 좋아, 누구나 충분히 사용할 수 있게 하는 것입니다. 우리는 그것을 기쁘게 생각합니다. 그것이 우리의 동력이고 비전이며, 회사 구성원들이 함께 이 일을 하도록 결속시키는 공통의 합의입니다.
이 점은 상당히 특이할 수 있습니다. 가격 인하는 경쟁사 입장에서는 분명 좋은 일이 아닙니다. 그들이 환호할 리 없습니다. 가격을 절반으로 낮추면 매출과 ARR도 절반으로 줄어들기 때문입니다. 이것이 우리와 다른 회사의 차이입니다.
우리는 그 정도면 충분하다고 봅니다. 회사 내부에서 보면 10개월 안에 비용을 회수할 수 있다면 사업적으로 이미 매우 만족스럽습니다. 회사 외부에서도 이 가격은 모두가 반기고 받아들일 만한 수준이라고 생각합니다. 회사와 사회, 모든 사람이 함께 이익을 얻는 구조입니다.
방금 화면에 어떤 분이 “10개월 만에 비용을 회수하는 것은 이익이 너무 높은 것 아니냐”고 적어주셨습니다. 맞습니다. 가격을 더 낮출 여지는 분명히 있습니다. 모델 최적화에도 여지가 있으므로 전체적으로 가격 인하 여력은 상당합니다.
다만 10개월 회수 수준의 비용 구조를 우리는 구현할 수 있지만 다른 회사들은 구현하기 어렵습니다. 알리바바나 텐센트는 우리와 같은 수준으로 최적화돼 있지 않기 때문에 비용이 몇 배 더 높을 수 있습니다. 이 안에는 아직도 많은 최적화 작업이 남아 있습니다.
그렇다면 왜 지금 더 내리지 않느냐는 질문이 생깁니다. 수요에 탄력성이 없기 때문입니다. 가격을 더 내려도 수요가 늘지 않거나 아주 조금만 늘어납니다. 지금 가격이면 이미 누구나 부담할 수 있고, 대부분 만족합니다. 가격이 비싸서 사용하지 않는 상황이 아닙니다.
따라서 가격을 더 낮춰도 회사 매출이 늘지 않고, 사회적으로도 추가 가치가 거의 생기지 않습니다. 이미 모두가 만족하는 가격인데 더 낮춘다고 해서 사회 전체의 효용이 크게 높아지는 것은 아닙니다.
3. 절제는 전략입니다
량원펑:
가격을 정할 때 우리의 출발점은 회사 매출이나 이익을 최대화하는 것이 아닙니다. 이것도 절제의 일부입니다. 단기적으로는 가격을 조금 높이면 매출이 늘 수 있습니다. 그러나 장기적으로도 반드시 그런지는 알 수 없습니다. 저는 절제를 하나의 전략으로 봅니다.
제게 절제는 전략입니다. 때로는 일부를 내려놓고 그 대가로 다른 더 많은 것을 얻을 수 있습니다. 오픈소스도 마찬가지입니다. 우리에게 부담이라고 볼 수도 있고, 우리가 이익을 양보하는 것이라고 볼 수도 있습니다.
우선 이런 양보는 회사 내부에 긍정적으로 작용합니다. 모두가 기뻐하고, 직원들은 큰 성취감을 느끼며, 그 결과 조직의 응집력이 높아집니다. 사회에도 이롭습니다. 사회와 동종 업계 사람들, 일반 사용자 모두가 반깁니다. 저는 이런 절제가 장기적으로 우리가 AGI를 만들어낼 확률을 높인다고 생각합니다.
저는 AGI가 막대한 상업적 가치를 지닐 것이라는 점을 전혀 의심하지 않습니다. 그 전제 위에서 제가 우선적으로 고민하는 것은 어떻게 점유율을 조금 더 가져갈지가 아니라, 어떻게 성공 확률을 높일지입니다.
절제는 다른 여러 측면에서도 나타납니다. 예를 들어 지난해 춘절에 사용자가 갑자기 크게 늘었지만, 우리는 그 사용자를 붙잡아 두거나 수익화하려 하지 않았습니다. 그 사용자 기반을 이용해 상업적 이익을 선점하려 하지도 않았습니다.
우리는 사용자를 빼앗으려 하지 않았고, 돈을 벌려고 달려들지도 않았습니다. 다만 사용자를 잘 지원하기 위해 최선을 다했습니다. 다음 슈퍼앱을 만들겠다거나 누군가와 경쟁해 다음 바이트댄스나 다음 텐센트가 되겠다는 생각은 전혀 없습니다.
물론 그렇게 할 수도 있었습니다. 그러나 하지 않았습니다. 이것 역시 절제의 일부입니다. 사용자를 확보했다고 해서 모든 것을 수익화하고, 곧바로 다음 바이트댄스가 되려 하며 그 기회를 전부 차지하려 해서는 안 됩니다.
사업적으로 그런 전략도 가능하다고 생각합니다. 지난해 막대한 돈을 투입해 바이트댄스와 사용자 확보 경쟁을 벌이는 것도 하나의 방법이었습니다. 그러나 우리는 매우 절제된 방식을 택했습니다. 그 경쟁에 뛰어들지 않았습니다. 뒤에는 수박이 있는데, 앞에 보이는 것은 참깨일 수 있기 때문입니다.
눈앞의 모든 참깨를 다 주우려 해서는 안 됩니다. 물론 그 참깨가 꽤 클 수도 있습니다. 하지만 앞으로 펼쳐질 AI의 기회와 비교하면 지금 앞의 것은 크다고 보기 어렵습니다. 지금 돌아보면 지난해 우리가 C단에 전력을 쏟지 않은 것은 옳았을 가능성이 큽니다. 뒤에 정말 더 큰 수박이 있고, 앞의 것은 작은 참깨에 불과하다는 것이 보이기 시작했기 때문입니다.
지난해 우리에게 많은 돈이 있었고 그 사업을 아주 크게 키웠다면 무엇을 얻었겠습니까? 실질적으로 얻는 것은 많지 않았을 것입니다. 이것이 제 솔직한 생각입니다. 앞으로의 AGI 기회는 매우 크고, 계속해서 매우 클 것이라고 보기 때문입니다.
그때 우리가 그 안에서 어떤 자리를 차지할지, 어떤 비즈니스 모델을 가질지를 지금부터 생각할 필요조차 없습니다. 그만큼 큰 사업 기회가 존재한다면 참여할 방법은 반드시 생깁니다. 앞에 있는 참깨도 줍기는 할 것입니다. 다만 지나가면서 가볍게 줍는 정도이지, 멈춰 서서 핵심 과제로 삼지는 않습니다.
그래서 지난해 C단의 일간 활성 사용자 수 같은 것은 작은 문제라고 봅니다. 그래도 완전히 버리지는 않았습니다. 비용을 낮게 유지하면서 사용자 서비스를 계속 제공했습니다. 나중에 유용할 가능성이 있기 때문입니다. 지금은 그 사용자가 어디에 쓰일지 알 수 없고 순수한 비용 지출일 뿐이지만, 미래에는 가치가 생길 수 있습니다.
손쉽게 얻을 수 있는 것이라면 자연스럽게 받아들입니다. 올해를 보면 API나 AI 서비스의 ARR도 기회가 될 수 있습니다. 수요가 계속 확대되고 GPU를 더 많이 확보할 수 있다면 ARR이 수억 달러에 이르는 것도 충분히 가능합니다.
AI 관련 매출이 10억 달러에 이르면 회사의 현금흐름은 거의 흑자로 전환될 수 있고, 연구개발비와 모든 비용을 충당할 수 있습니다. 그런 가능성은 있습니다. 다만 우리는 그것을 최우선 과제로 두고 있지 않습니다.
이 사업은 할 것이고, 잘해야 합니다. 그러나 우리의 첫 번째 우선순위도 아니고, 오늘 우리가 정말로 관심을 두는 문제도 아닙니다. 더 큰 기회는 뒤에 있습니다. 지난해의 C단 기회와 올해의 B단 기회도 잡고 잘 운영해야 하지만, 그것이 우리의 목표는 아닙니다.
회사 구성원 대부분도 이를 AGI와 같은 수준으로 중요한 문제라고 생각하지 않습니다.
오픈소스에 관해서는 조금 더 말씀드리겠습니다. 이전 질문 가운데 오픈소스와 관련된 것이 많았습니다. 우리는 계속 오픈소스를 할 것이고, 가장 강력한 모델도 공개할 가능성이 큽니다. 폐쇄형으로 운영해서 얻는 명확한 이점을 저는 보지 못합니다. 바이트댄스의 모델은 폐쇄형인데, 그것이 어떤 이점을 주는지 모르겠습니다.
모델을 오픈소스로 공개하고 모든 것을 알려주더라도 진입장벽은 여전히 매우 높습니다. 다른 회사가 실제로 모델을 운영하는 것 자체가 어렵습니다. 더구나 비용을 충분히 낮춰 운영하는 것은 훨씬 더 어렵습니다. 그렇게 간단한 일이 아닙니다.
우리가 오픈소스로 공개했다고 해서 다른 회사가 곧바로 우리와 같은 배포 비용을 구현할 수 있는 것은 아닙니다. 여전히 많은 작업이 필요합니다. 원리는 알려져 있더라도 모든 회사가 그 목표를 위해 인력을 조직할 의지와 능력을 갖춘 것은 아닙니다.
대기업은 이런 일을 잘하지 못할 수 있습니다. 내부 저항이 너무 크고, 비용을 통제하기 어렵습니다. 경영상·물리적 제약이 많습니다. 이것이 스타트업의 장점이기도 합니다. 다만 스타트업이 너무 작으면 이를 추진할 힘이 없고, 대기업은 조직을 움직이기 어렵습니다.
4. 오픈소스와 상업적 수익은 충돌하지 않습니다
량원펑:
양쪽 모두 어려움이 있기 때문에, 바로 우리 정도 규모의 회사가 이 일을 하기에 적합한 스위트스폿입니다. 우리가 더 커지면 다른 문제가 생길 수 있고, 더 작으면 실행력이 부족해집니다.
오픈소스를 해도 우리는 자체 서비스의 가격을 정할 수 있습니다. 가격을 터무니없이 높게 받을 생각도 없습니다. 약 10개월 안에 비용을 회수하는 수준으로 책정할 수 있습니다. 이 가격만으로도 독립적으로 배포하는 제3자가 수익을 내기 어렵게 만들 수 있습니다. 제3자는 우리와 같은 비용 구조를 구현하기 어렵기 때문입니다.
따라서 오픈소스는 우리 매출에 영향을 주지 않습니다. 물론 우리가 백 배의 이익을 벌려 한다면 이야기가 달라집니다.
참석자:
말씀은 들리는데 영상이 끊긴 것 같습니다, 대표님. (*역자주 : 줌 미팅으로 진행한 것으로 추정)
량원펑:
다시 말씀드리면, 오픈소스는 우리의 비즈니스 모델에 아무런 영향을 주지 않습니다. 전제는 우리가 약 6배 수준의 이익만 얻는다는 것입니다. 10개월 안에 비용을 회수하는 구조가 원문 계산으로는 대략 6배 이익에 해당합니다. 이 정도 이익만 추구한다면 오픈소스는 영향을 주지 않습니다.
하지만 백 배의 이익을 벌려 한다면 오픈소스가 당연히 영향을 줍니다. 제3자가 직접 배포해 20배 수준의 비용으로 서비스를 제공하더라도 당신보다 낮은 가격을 제시할 수 있기 때문입니다.
이 모델이 장기적으로 지속 가능하냐고 묻는다면, 저는 가능하다고 생각합니다. 우리의 비전 아래에서 오픈소스는 장기적으로 지속할 수 있고, 실제로 그렇게 할 계획입니다. 절제인 동시에 장기적인 이익을 얻는 방식이라고 볼 수 있습니다.
이 전략은 기술 경쟁에서 우리에게 더 많은 기회를 줍니다. AGI를 만들어낼 확률도 높이고, 우리를 더 여유롭게 만듭니다.
생각해 보십시오. 우리는 야근을 거의 하지 않아도 됩니다. 그렇게까지 어렵지 않기 때문입니다. 반면 다른 회사에는 매우 어려울 수 있습니다. 너무 많은 것을 동시에 생각하기 때문입니다.
사실 그렇게 어렵지 않습니다. 외부에서는 우리가 연구를 하고 가장 어려운 문제를 선택했으니 매우 힘든 길을 택했다고 볼 수 있습니다. 그러나 우리는 다른 많은 영역을 과감히 포기했습니다. 그 덕분에 핵심에 힘을 집중할 수 있고, 실제로는 상당히 여유롭게 일하고 있습니다.
그래서 오픈소스에 관한 제 판단은 명확합니다. 지속할 수 있습니다. 오픈소스와 유료 사업 사이에는 충돌이 없습니다. 합리적인 수준의 이익, 여기서 말한 약 6배 수준을 전제로 하면 충돌하지 않습니다.
6배라는 숫자가 높아 보일 수 있지만 실제로는 그렇지 않습니다. AI의 효율이 매우 높은 현재 상황에서는 그 정도가 합리적인 이익일 수 있습니다. 미래에는 4배나 3배로 낮아질 수도 있습니다. 그 이하로 계속 내려가기는 어렵겠지만, 그래도 여전히 상당한 이익입니다.
API 판매만 놓고 보더라도 충돌은 없습니다. 다만 저는 API를 파는 사업 자체가 그렇게 매력적이라고 생각하지는 않습니다.
다른 회사가 우리 모델을 배포해 우리와 경쟁하는 것도 전혀 걱정하지 않습니다. 오히려 그들이 제대로 배포하기를 바랍니다.
우리는 가능한 한 오픈소스 커뮤니티를 돕고, 사람들이 우리 모델을 배포할 수 있도록 지원합니다. 그들이 우리 사업을 빼앗을까 걱정하지 않습니다. 시장이 충분히 크기 때문입니다. 제가 걱정하는 것은 배포에 실패하거나 세부 사항을 잘못 구현해 성능이 떨어지고 비용이 높아지는 경우입니다.
따라서 이 둘 사이에는 충돌이 없습니다.
지난해 C단과 B단 사업을 이야기할 때도 이런 질문을 많이 받았습니다. 우리가 모델을 오픈소스로 공개하면 C단 서비스와 충돌하지 않겠느냐는 질문입니다. 우리는 자체 트래픽 우위가 없고, 텐센트처럼 대규모 트래픽을 가진 회사가 우리 오픈소스 모델을 배포하면 C단 사용자를 모두 가져갈 수 있지 않느냐는 우려였습니다.
하지만 실제로는 그렇지 않습니다. 여러 이유가 있습니다.
또 하나의 질문은 우리가 공개하는 오픈소스 모델과 직접 배포하는 모델이 같은가 하는 것입니다. 같습니다. 성능이 조금 떨어지는 모델을 오픈소스로 공개하고, 자체 서비스에는 더 좋은 모델을 쓰는 일은 하지 않습니다. 동일한 모델입니다.
이 사실도 오픈소스와 자체 서비스가 충돌하지 않는다는 점을 보여줍니다. 지난해 1년 내내 C단에서 사실상 오픈소스 전략을 유지했지만, C단 서비스와의 충돌은 보이지 않았습니다. 실제로 충돌이 없었습니다.
이상이 오픈소스에 관한 설명입니다.
이제 회사의 장기 비전에 관해 말씀드리겠습니다. 우리의 목표는 AGI여야 한다고 생각합니다. 사람마다 AI를 정의하는 방식은 다를 수 있지만, 그렇다고 AGI를 목표로 삼지 못할 이유는 없습니다.
기술 경로에서 보면 AGI 로드맵은 비교적 분명합니다. 현재 세대의 AI도 문제를 명확히 설명하고 완전한 컨텍스트와 지시를 제공하면 이미 인간을 넘어서는 경우가 많습니다. 다만 여기에는 중요한 전제가 있습니다. 완전한 컨텍스트와 완전한 지시를 제공해야 한다는 것입니다.
이 전제는 실제로 충족하기가 매우 어렵습니다. 예를 들어 오늘 이 회의에도 매우 길고 깊은 사전 맥락이 있습니다. 참석자 각자에게는 수십 년에 걸쳐 쌓인 맥락이 있을 수 있습니다. AI에는 그것이 없습니다. 지금의 AI는 제한된 컨텍스트 안에서는 인간보다 더 잘할 수 있습니다.
그러나 여전히 인간을 대체할 수는 없습니다. 빠져 있는 것이 하나 있는데, 바로 지속 학습입니다. 인간은 계속해서 학습할 수 있습니다. 직원을 한 명 채용하면 두 달 정도 회사 환경과 업무를 익힌 뒤 실제 일을 시작할 수 있습니다.
그 직원은 많은 일을 할 수 있습니다. 예를 들어 “샤오왕을 불러오십시오”라고 말하면 샤오왕이 누구인지 압니다. 그러나 AI는 앞선 두 달 동안 학습한 맥락이 없습니다.
AI에게 “샤오왕을 불러오십시오”라고 지시하려면 샤오왕이 누구인지, 무슨 직책인지, 어디에 있는지, 어떻게 찾는지, 찾을 때 무엇을 유의해야 하는지까지 모두 알려줘야 합니다. 모든 컨텍스트를 제공하면 AI도 할 수 있습니다. 그러나 실제로 모든 맥락을 제공하는 것은 불가능하고 현실적이지 않습니다.
그래서 현재의 AI는 직원을 대체할 수 없습니다. 하지만 AI가 지속 학습 능력을 갖추고 직원처럼 회사에서 두 달 동안 학습할 수 있다면 상황이 달라집니다.
5. CoT, 에이전트, 지속 학습, 체화지능
량원펑:
그렇게 되면 세상의 많은 사람을 대체할 수 있습니다. 다음 단계로 가기 위해 우리에게 아직 부족한 것은 ‘학습하는 법을 학습하는 능력’입니다.
AI의 발전은 계단을 오르는 과정으로 이해할 수 있습니다. 지난해 우리가 오른 계단은 CoT, 즉 사고 연쇄였습니다. 사고 연쇄를 사용하면 지능을 더 높은 수준으로 끌어올릴 수 있다는 것을 발견했습니다. 모델이 스스로 사고하게 하면 능력의 상한이 올라가고 더 많은 일을 할 수 있습니다.
그다음 계단을 넘어섰고, 올해의 계단은 에이전트입니다. 에이전트 방식으로 구성하면 더 복잡하고 다양한 일을 수행할 수 있고, 능력 범위와 지능의 상한이 더 높아집니다.
왜 이를 계단이라고 부릅니까? 뒤의 모든 단계가 앞 단계의 토대 위에 서기 때문입니다. 에이전트에는 CoT가 필요하고, CoT에는 그 이전 계단인 언어모델이 필요합니다. 지금까지 오른 어느 계단도 헛된 것이 아닙니다.
AI와 지능이 발전하는 방향에는 일정한 궤적이 있습니다. 올해 에이전트라는 계단을 오르고 있지만, 이 단계도 언젠가는 끝까지 가게 됩니다. 에이전트로 해결할 수 있는 문제를 모두 해결해도 여전히 직원을 완전히 대체하지 못할 수 있습니다. 그 지점이 에이전트 능력의 상한입니다.
CoT도 마찬가지입니다. CoT가 상한에 도달한 뒤에는 수학 올림피아드 문제를 풀거나 프로그램을 작성하는 일에서 최상위 인간을 넘어섰습니다. 그러나 거기에서 멈췄고, CoT라는 기술만으로는 AGI에 도달하지 못했습니다.
이처럼 AI 지능의 발전 방향은 추적할 수 있습니다. 에이전트 다음에 해결해야 할 문제는 지속 학습이라고 봅니다. 모델이 한 번의 강한 훈련에만 의존하는 것이 아니라 인간처럼 오랜 기간 계속해서 학습하도록 만드는 문제입니다.
이 문제는 과업 완수 능력과도 연결돼 있습니다. 본질적으로 같은 문제를 해결합니다. 지금 우리는 에이전트 단계에 서 있고, 다음 병목이 지속 학습이라는 사실을 볼 수 있습니다. 다음에 풀어야 할 문제가 무엇인지는 비교적 분명합니다.
앞을 막고 있는 이 장애물을 반드시 넘어야 합니다. 넘어갈 방법은 분명히 존재하겠지만 시간이 필요합니다. 지속 학습을 해결하면 일종의 특이점에 도달할 수 있습니다. 모델이 지속적으로 학습할 수 있게 되면 인간이 할 수 있는 모든 일을 수행할 수 있습니다.
자신의 새 버전을 직접 개발하고, 스스로 연구하며, 다음 버전과 더 앞선 인공지능 모델을 개발할 수 있습니다. 그때는 자기 반복 개선이 가능한 특이점에 도달하게 됩니다.
다만 이 특이점은 문자 그대로 한순간의 단절점은 아닙니다. 점진적인 과정입니다. 상당히 긴 연속적 변화일 수 있고, 돌연한 폭발은 아닐 수 있습니다. 관습적으로 이를 특이점이라고 부를 뿐입니다.
오래전 미래학자들은 이 지점에 하나의 특이점이 있을 것이라고 예측했습니다. 그러나 실제로는 연속적인 과정일 가능성이 큽니다. 이 단계까지 지나고 나서야 체화지능으로 넘어갈 수 있다고 생각합니다.
우리의 추정과 예상 일정은 이렇습니다. 먼저 ‘학습하는 법을 학습하는 능력’을 해결하고, 그다음 자기 반복 개선이 가능한 지능의 특이점에 도달하며, 마지막으로 체화지능으로 넘어갑니다. 체화지능에 도달하면 AI는 현실 세계로 나와 집안일을 하고 노인을 돌볼 수 있습니다.
우리는 이것이 비교적 이상적인 로드맵이라고 봅니다. 사람마다 관점은 다를 수 있고 절대적인 정답과 오답은 없습니다. 다만 우리에게는 이 경로가 가장 수월해 보입니다.
이 로드맵에서는 각 단계마다 새로 해야 할 일이 많지 않습니다. 야근을 하지 않고도 갈 수 있는 경로입니다. 반대로 체화지능을 먼저 구현하려 한다면 매우 고되고 힘든 일이 됩니다. 우리는 그런 로드맵을 원하지 않습니다. 가능한 한 수월하게 가고 싶습니다.
지속 학습을 먼저 해결하고, 자기 반복 개선의 특이점을 거친 뒤 체화지능으로 가면 과정이 훨씬 수월해집니다. 앞 단계의 기술로 뒤 단계의 기술 개발을 도울 수 있기 때문입니다. 특이점 이후 체화지능을 개발한다면 사람이 직접 모든 것을 만들 필요가 없습니다. 우리가 하지 않아도 모델이 스스로 만들어낼 수 있습니다.
이것이 우리의 장기 목표가 무엇이냐는 질문에 대한 답입니다. 우리가 말하는 장기 목표, 바로 AGI입니다.
6. 제품은 AGI를 향한 과정에서 나오는 부산물입니다
량원펑:
이제 현실로 돌아가 보겠습니다. 지난해 가장 중요한 현실은 모두가 챗봇을 만들고 C단 트래픽을 확보하려 했다는 것입니다. 올해의 현실은 모두가 B단 매출을 선점하려 한다는 것입니다. 여기에 참여하지 않으면 아예 경쟁의 테이블에 앉지 못한다고 생각하기 때문입니다.
하지만 우리는 그것을 중요한 일이라고 보지 않습니다. 회사 내부에서 우리가 실제로 관심을 두는 것은 앞서 말씀드린 AGI 로드맵과 다음 기술적 돌파구입니다.
이상한 점이 하나 있습니다. 가장 얻고 싶은 것은 오히려 얻기 어렵고, 별로 신경 쓰지 않은 것은 상당히 쉽게 얻어진다는 점입니다.
여기에는 전략적 우위가 있습니다. 우리는 AGI를 생각하고 AGI를 만듭니다. 그런 상태에서 애플리케이션이나 C단·B단 사업을 하면 그 일에 많은 생각과 에너지를 들일 필요가 없습니다. 실제로는 적은 노력만으로도 가능합니다.
기술적으로 높은 위치에 선 뒤 상대적으로 한 단계 낮은 기술을 다루면 차원이 다른 경쟁 우위가 생깁니다. 적어도 지난해 C단에서 실제로 그랬습니다. 우리는 C단에 많은 힘을 들이지 않았고, 한때는 사용자를 더 이상 유지하고 싶지 않을 정도였습니다. 그런데 사용자가 떠나지 않았습니다.
정말 떠나지 않았기 때문에 결국 지금까지 남아 있습니다. 올해 B단 매출도 현재로서는 상당히 낙관적으로 성장하고 있습니다. 정확한 수치를 비교해 보지는 않았지만, 동종 업계와 비교해도 꽤 좋은 수준일 것이라고 생각합니다. 그런데 우리는 이 일에 큰 에너지를 투입하지 않았습니다. 별도의 핵심 사업으로 추진한 것이 아니라, 다른 일을 하는 과정에서 자연스럽게 나온 결과입니다.
AGI로 가는 과정에서 이 단계는 반드시 거쳐야 하는 계단입니다. 우리는 그 과정에서 만든 기술을 API로 제공했을 뿐입니다. 별도의 일을 추가로 한 것이 아닙니다.
우리는 여전히 AI를 연구하고 있습니다. API 사업은 그 부산물입니다. 몇 명만 두고 API를 유지하면 됩니다. 고객지원도 없고, 영업도 필요하지 않습니다. 아무것도 하지 않아도 사용자가 알아서 찾아옵니다.
C단 사용자와 B단 사업은 모두 AGI를 만드는 과정에서 나오는 부산물이고 중간 산출물입니다. AGI를 추진하는 일과 충돌하지 않습니다. C단이나 B단 사업을 하려고 모델을 만드는 것이 아닙니다. 우리는 AGI를 만들기 위해 AGI를 연구합니다. 그 과정에서 마침 상업화할 수 있는 것이 나오면 그것을 활용하는 것입니다.
이 점이 다른 회사와 다릅니다. 다른 회사는 C단 사용자나 B단 고객에게 서비스를 제공하기 위해 모델을 만듭니다. 우리의 출발점은 다릅니다. 우리는 여전히 AGI를 추구합니다.
이것은 어느 정도 차원이 다른 경쟁이라고 생각합니다. AGI는 더 큰 비전이고, 그 비전은 더 많은 우수한 인재를 결집하며 더 강한 응집력을 만듭니다. 우리는 조직 측면에서 우위를 갖게 되고, 그 우위를 활용합니다. 그것이 일종의 차원적 우위입니다.
반면 어떤 상업 회사의 비전이 C단 사용자를 잘 지원하는 것이라면 이야기가 달라집니다. 그런 회사에는 제품, 사용자 서비스, 트래픽 측면의 다른 우위가 있을 수 있습니다. 그러나 기술에서 우위를 갖기는 어렵습니다.
현재는 모델 기술이 가장 중요하다는 점이 우리에게 유리합니다. 모델을 잘 만드는 것이 우선입니다. 이 관점은 우리가 지금까지 걸어온 궤적도 설명해 줍니다. 우리는 정말로 AGI를 선택했고, 많은 사용자를 확보해야겠다는 생각은 거의 하지 않았습니다.
지난해 춘절에 갑자기 큰 주목을 받은 것도 우리의 시나리오에 없었습니다. 전혀 예상하지 못했습니다. 우리는 그저 기술을 잘 만들고 싶었습니다. 그런데 그때 완전히 상업화된 제품 중심 조직과 비교할 때, 우리 조직이 인재와 조직 운영에서 추가적인 우위를 갖고 있다는 사실을 발견했습니다.
매우 흥미로운 일이었습니다. 당시 모두가 C단 사용자를 놓고 치열하게 싸웠는데, 정작 경쟁에 뛰어들지 않은 회사가 사용자를 가져갔습니다. 이것은 앞서 말씀드린 논리에 일리가 있고, 인재와 조직 측면의 우위가 실제로 존재한다는 점을 보여줍니다.
인재 우위란 우리 구성원이 다른 회사 사람들보다 더 똑똑하다는 뜻이 아닙니다. 이 인재들을 어떻게 조직하고, 동기를 부여하고, 협력하게 하느냐에서 우위가 생긴다는 뜻입니다. 똑똑한 사람을 한곳에 모은다고 해서 자연스럽게 협력하고, 하나의 목표를 향해 열정적으로 달려가는 것은 아닙니다. 그래서 비전이 필요합니다.
우리가 지금까지 겪은 경험이 제게 준 교훈은 AGI라는 비전이 매우 강력하다는 것입니다.
다음 질문은 우리의 핵심 이익이 무엇이냐는 것입니다.
앞서 우리는 여러 측면에서 매우 절제해야 한다고 말씀드렸습니다. 그렇다면 절대로 양보할 수 없는 핵심 이익은 무엇입니까? 사실 하나뿐입니다. 가장 중요한 핵심 이익은 팀의 안정성을 유지하는 것입니다. 가장 큰 핵심 이익이고, 유일한 핵심 이익이라고 해도 됩니다.
팀의 안정성만 유지할 수 있다면 저는 반드시 AGI를 만들어낼 수 있습니다. 그만큼 단순합니다. 모두가 떠나지 않고 계속 함께할 수 있다면, 결국 해낼 수 있습니다. 본질적인 위험은 거의 없습니다. 조금 일찍 되거나 늦게 될 수 있고, 중간에 좌절을 겪을 수는 있습니다. 그러나 좌절을 겪어도 모두가 남아 있다면 다시 계속하면 됩니다.
돈은 문제가 아닙니다. 자원도 문제가 아닙니다. 다른 요소는 모두 비교적 쉽게 확보할 수 있습니다. 우리에게 양보할 수 없는 것은 오직 하나입니다. 팀의 안정성을 반드시 지켜야 합니다.
이것은 우리가 직면한 매우 큰 도전이고, 제가 보기에 가장 큰 위험입니다. 물론 최근의 투자 유치로 이 위험은 상당 부분 해소됐습니다. 구성원들이 받은 스톡옵션의 규모가 상당하고 금액도 크기 때문입니다.
팀 안정성 측면에서는 핵심 인력과 오래 함께한 직원들이 안정적으로 남아 있으면 다른 사람들도 쉽게 떠나지 않습니다. 다른 구성원이 스톡옵션이나 급여를 조금 덜 받더라도 떠나지 않을 가능성이 큽니다. 모두가 오직 돈만 보고 온 것이 아니기 때문입니다. 사람들은 AGI를 만들어낼 수 있는 환경에서 이 일을 하고 싶어 합니다.
그래서 인재에게도 충분히 매력적인 환경입니다. 역사적으로 우리 회사의 인력 이탈은 적었고, 동종 업계와 비교해도 늘 낮았습니다. 그럼에도 이것은 여전히 가장 큰 도전입니다. 유일한 도전이라고 말할 수도 있습니다.
그 밖의 문제는 모두 시간의 문제입니다. 다른 문제 때문에 완성이 1년 늦어질 수는 있어도, 아예 만들지 못하게 되지는 않습니다. 돈과 자원이 부족할 것이라고 보지는 않습니다.
현재 우리가 하는 많은 일은 팀의 안정성을 유지하기 위한 것입니다. 이것을 제외한 다른 것은 포기할 수 있고 절제할 수 있습니다. 우리는 늘 매우 절제해 왔고, 대형이든 소형이든 어떤 인터넷 기업과도 적이 되고 싶지 않습니다.
우리는 그들에게 역량을 제공하고, 함께 이 일을 추진하며, 그들이 더 잘할 수 있도록 돕고 싶습니다. 이것도 앞서 말씀드린 상업적 의미의 일부입니다.